企業(yè)IPR管理經(jīng)驗（二十）｜解鎖企業(yè)知識產(chǎn)權團隊高效管理的“五大秘籍”

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“知識產(chǎn)權團隊的‘領(lǐng)航’之道?！?/b>

來(lái)源：IPRdaily中文網(wǎng)（iprdaily.cn）

作者：陳易華

知識產(chǎn)權團隊的“領(lǐng)航”之道

中國企業(yè)知識產(chǎn)權團隊管理經(jīng)過(guò)數年發(fā)展，經(jīng)歷過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨，也見(jiàn)證了無(wú)數知識產(chǎn)權團隊從摸索前行到獨當一面，甚至引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)潮。這些年，筆者深刻體會(huì )到，一個(gè)優(yōu)秀的知識產(chǎn)權團隊，不僅是企業(yè)創(chuàng )新成果的“守護者”，更是企業(yè)戰略發(fā)展的“智囊團”和“推進(jìn)器”。

如何讓我們的知識產(chǎn)權團隊真正做到“聚焦目標，抓住重點(diǎn)，高效執行”，在紛繁復雜的市場(chǎng)環(huán)境中，為企業(yè)保駕護航，甚至開(kāi)疆拓土。具體來(lái)說(shuō)，就是圍繞五大核心問(wèn)題，給大家分享一些實(shí)戰經(jīng)驗和心得。

一、目標同頻共振：如何讓知識產(chǎn)權團隊與公司戰略“一條心”

1.戰略解碼：把公司目標“翻譯”成團隊任務(wù)

很多知識產(chǎn)權團隊的管理者都有這樣的困惑：明明公司戰略很清晰，但團隊執行起來(lái)卻總是不在點(diǎn)子上。這背后的核心問(wèn)題，就是團隊沒(méi)有真正理解公司戰略，或者沒(méi)有把戰略目標“翻譯”成具體、可執行的知識產(chǎn)權任務(wù)。

例如，公司戰略是“成為全球領(lǐng)先的顯示解決方案提供商”。當時(shí)，知識產(chǎn)權團隊的目標還停留在“多申請專(zhuān)利”上，結果專(zhuān)利數量上去了，但質(zhì)量不高，對業(yè)務(wù)支持有限。后來(lái)，知識產(chǎn)權團隊和業(yè)務(wù)部門(mén)一起，把戰略拆解成幾個(gè)關(guān)鍵任務(wù)：

? 核心技術(shù)專(zhuān)利布局：圍繞顯示算法、數據處理等核心環(huán)節，提前布局高價(jià)值專(zhuān)利；

? 行業(yè)標準制定：通過(guò)專(zhuān)利和標準結合，搶占行業(yè)話(huà)語(yǔ)權；

? 專(zhuān)利池構建：聯(lián)合上下游企業(yè)，形成技術(shù)聯(lián)盟，抵御競爭對手。

這樣一來(lái)，知識產(chǎn)權團隊的工作方向就清晰了，專(zhuān)利申請量雖然減少了，但質(zhì)量大幅提升，甚至直接推動(dòng)了幾個(gè)大項目的落地。

2.拆解方法論：目標“拆”得越細，執行越有底

怎么拆解目標？筆者總結了一個(gè)“三步法”：

? 第一步：找關(guān)聯(lián)——知識產(chǎn)權團隊的任務(wù)，必須和公司的收入增長(cháng)、成本降低、效率提升等核心指標掛鉤。比如，研發(fā)部門(mén)要推出一款新產(chǎn)品，知識產(chǎn)權團隊的任務(wù)就是提前布局專(zhuān)利，防止競爭對手抄襲，或者通過(guò)專(zhuān)利許可增加收入。

? 第二步：定指標——目標不能模糊，必須量化。比如，專(zhuān)利申請量、授權率、侵權訴訟勝率、專(zhuān)利運營(yíng)收入等。

? 第三步：排節點(diǎn)——把任務(wù)分解到季度、月度，甚至每周，明確責任人，確保每一步都有時(shí)間表和路線(xiàn)圖。

3.溝通同步：戰略不是“獨角戲”，而是“交響樂(lè )”

目標拆解完了，千萬(wàn)別忘了和團隊同步。很多管理者喜歡“一言堂”，自己把目標定好了，直接扔給團隊執行。結果團隊一臉懵，執行起來(lái)自然打折扣。

筆者的經(jīng)驗是：戰略宣導要“雙向奔赴”。先讓團隊參與目標制定，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法；再通過(guò)培訓、案例分享等方式，把公司戰略和知識產(chǎn)權工作的關(guān)聯(lián)講透；最后，定期回顧目標進(jìn)展，及時(shí)調整。

二、文化融合與協(xié)作：如何讓“中西合璧”的團隊“擰成一股繩”

1.文化差異：別讓“水土不服”拖了后腿

現在很多企業(yè)的知識產(chǎn)權團隊都是“國際化配置”，有中國員工，也有外籍員工。文化差異帶來(lái)的溝通障礙、決策沖突，甚至團隊內耗，都是常見(jiàn)問(wèn)題。

例如，一個(gè)跨國團隊，中國員工習慣“高效執行”，外籍員工更注重“流程合規”。有一次，一個(gè)緊急的專(zhuān)利申請項目，中國員工覺(jué)得可以“先斬后奏”，外籍員工卻堅持要先走完內部審批流程。結果雙方爭執不下，差點(diǎn)耽誤了時(shí)間。

筆者以為，能夠通過(guò)三個(gè)動(dòng)作解決問(wèn)題：

? 文化培訓：請專(zhuān)家給知識產(chǎn)權團隊做跨文化溝通培訓，讓大家了解彼此的文化習慣和工作方式。

? 規則透明：把知識產(chǎn)權團隊的工作流程、決策機制寫(xiě)成白紙黑字，明確哪些可以靈活處理，哪些必須按規矩來(lái)。

? 換位思考：定期組織“文化交流日”，讓知識產(chǎn)權團隊成員分享自己的文化背景和工作經(jīng)驗，增進(jìn)理解。

2.多樣性的“紅利”：用差異創(chuàng )造價(jià)值

文化差異不是“洪水猛獸”，用好了反而是知識產(chǎn)權團隊的“秘密武器”。不同背景的人，看待問(wèn)題的角度不同，解決問(wèn)題的思路也不同。

◆ 方法論：

? 人才搭配：在團隊中搭配不同文化背景、專(zhuān)業(yè)背景的成員，形成“互補效應”。比如，讓擅長(cháng)技術(shù)的中國員工和擅長(cháng)法律的外籍員工搭檔，一個(gè)負責專(zhuān)利挖掘，一個(gè)負責專(zhuān)利布局。

? 思維碰撞：定期組織頭腦風(fēng)暴，鼓勵團隊成員提出“天馬行空”的想法，哪怕看起來(lái)不切實(shí)際，也可能激發(fā)新的靈感。

? 包容試錯：給團隊成員試錯的空間，尤其是外籍員工，他們可能對國內的市場(chǎng)環(huán)境、政策法規不熟悉，需要時(shí)間適應。

3.高效協(xié)作：目標一致，才能“勁往一處使”

文化融合的最終目標，是讓團隊高效協(xié)作。筆者的經(jīng)驗是：協(xié)作要“三管齊下”：

? 目標對齊：定期召開(kāi)團隊會(huì )議，同步工作進(jìn)展，確保大家對目標的理解一致。

? 流程優(yōu)化：簡(jiǎn)化跨部門(mén)協(xié)作的流程，減少不必要的審批環(huán)節，提高效率。

? 工具賦能：用好項目管理工具，讓任務(wù)分配、進(jìn)度跟蹤、問(wèn)題反饋都一目了然。

三、任務(wù)優(yōu)先級管理：如何讓團隊“好鋼用在刀刃上”

1.優(yōu)先級判斷：別讓“忙忙碌碌”變成“碌碌無(wú)為”

知識產(chǎn)權團隊的工作很雜，專(zhuān)利申請、商標注冊、侵權訴訟、專(zhuān)利運營(yíng)……事情一多，很容易陷入“救火式”工作，每天忙得團團轉，但關(guān)鍵任務(wù)卻沒(méi)推進(jìn)。

方法論：筆者總結了一個(gè)“四維評估法”，幫團隊判斷任務(wù)優(yōu)先級：

? 戰略?xún)r(jià)值：對公司戰略目標的貢獻有多大？比如，公司正在沖刺IPO，那么專(zhuān)利布局的合規性就比日常的專(zhuān)利維護更重要。

? 緊急程度：任務(wù)有沒(méi)有明確的截止日期？比如，競爭對手要推出一款新產(chǎn)品，我們的專(zhuān)利無(wú)效請求就必須盡快提交。

? 資源投入：完成任務(wù)需要多少人、多少錢(qián)、多少時(shí)間？如果資源有限，就要優(yōu)先做“性?xún)r(jià)比高”的任務(wù)。

? 風(fēng)險等級：不做這個(gè)任務(wù)，公司會(huì )面臨什么風(fēng)險？比如，核心專(zhuān)利沒(méi)申請下來(lái)，產(chǎn)品可能被競爭對手抄襲，那這個(gè)任務(wù)就必須優(yōu)先做。

2.任務(wù)分類(lèi)：把精力“聚焦”在高價(jià)值任務(wù)上

根據“四維評估法”，可以把任務(wù)分成四類(lèi)：

? 第一類(lèi)：高價(jià)值、高緊急（比如，核心專(zhuān)利申請、侵權訴訟應對）——這類(lèi)任務(wù)必須“立刻、馬上”做，而且要集中資源，確保萬(wàn)無(wú)一失。

? 第二類(lèi)：高價(jià)值、低緊急（比如，前沿技術(shù)專(zhuān)利布局、專(zhuān)利池構建）——這類(lèi)任務(wù)要“提前規劃”，定期推進(jìn)，避免臨時(shí)抱佛腳。

? 第三類(lèi)：低價(jià)值、高緊急（比如，一些臨時(shí)性的行政事務(wù)）——這類(lèi)任務(wù)可以“授權”給團隊中的新人或者外包，讓核心成員專(zhuān)注高價(jià)值任務(wù)。

? 第四類(lèi)：低價(jià)值、低緊急（比如，一些過(guò)時(shí)的專(zhuān)利維護）——這類(lèi)任務(wù)直接“砍掉”，別浪費精力。

3.動(dòng)態(tài)調整：優(yōu)先級不是“一成不變”

市場(chǎng)環(huán)境在變，公司戰略在變，任務(wù)的優(yōu)先級也要跟著(zhù)變。筆者的經(jīng)驗是：優(yōu)先級要“每月一復盤(pán)”。比如，每個(gè)月開(kāi)一次任務(wù)優(yōu)先級評估會(huì )，根據最新的戰略目標、資源情況、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，調整任務(wù)清單。

四、砍掉低效環(huán)節：如何讓團隊“輕裝上陣”？

1.低效環(huán)節的“蛛絲馬跡”

怎么判斷一個(gè)環(huán)節是否低效？筆者的經(jīng)驗是：看三個(gè)信號：

? 重復勞動(dòng)：同樣的工作，團隊是不是反復在做？比如，專(zhuān)利申請材料每次都要從頭準備，沒(méi)有模板和標準。

? 溝通成本高：一個(gè)任務(wù)，團隊成員之間要反復溝通、確認，甚至誤解不斷？

? 資源浪費：人力、物力、財力是不是花在了“刀背”上？比如，為了一個(gè)低價(jià)值專(zhuān)利，投入了大量時(shí)間和資金。

2.砍掉低效的“三板斧”

怎么砍掉低效環(huán)節？筆者總結了三個(gè)方法：

? 流程再造：把繁瑣的流程簡(jiǎn)化，把重復的工作自動(dòng)化。比如，用AI工具輔助專(zhuān)利檢索和撰寫(xiě)，用機器人流程自動(dòng)化處理專(zhuān)利年費繳納等事務(wù)性工作。

? 工具賦能：用好信息化工具，減少人工操作。比如，用專(zhuān)利管理系統實(shí)現專(zhuān)利全生命周期管理，用協(xié)同辦公軟件提高溝通效率。

? 能力提升：通過(guò)培訓、分享會(huì )等方式，提升團隊成員的專(zhuān)業(yè)能力和工作效率。比如，定期組織專(zhuān)利撰寫(xiě)培訓、侵權分析實(shí)戰演練等。

3.持續優(yōu)化：低效環(huán)節“斬草除根”

砍掉低效環(huán)節不是一勞永逸的，需要持續優(yōu)化。筆者的經(jīng)驗是：建立“低效環(huán)節反饋機制”。比如，鼓勵團隊成員主動(dòng)反饋工作中的低效環(huán)節，定期召開(kāi)優(yōu)化會(huì )議，討論解決方案，并跟蹤落實(shí)情況。

五、復盤(pán)與迭代：如何讓團隊“越戰越勇”

1.復盤(pán)不是“秋后算賬”，而是“經(jīng)驗變現”

很多團隊害怕復盤(pán)，覺(jué)得復盤(pán)就是“找茬”，就是“秋后算賬”。其實(shí)，復盤(pán)的核心目的是總結經(jīng)驗教訓，把失敗變成財富，把成功變成方法論。

◆ 方法論：筆者總結了一個(gè)“復盤(pán)四步法”：

? 回顧目標：當初定的目標是什么？有沒(méi)有偏離？

? 評估結果：實(shí)際完成情況如何？哪些地方做得好，哪些地方有問(wèn)題？

? 分析原因：成功或失敗的原因是什么？是團隊能力問(wèn)題，還是流程問(wèn)題，還是外部因素？

? 總結規律：把經(jīng)驗教訓提煉成可復制的方法論，應用到未來(lái)的工作中。

2.復盤(pán)會(huì )的“正確打開(kāi)方式”

怎么開(kāi)好復盤(pán)會(huì )？筆者的經(jīng)驗是：做到“三個(gè)避免”和“三個(gè)堅持”：

◆ 三個(gè)避免：
? 避免“一言堂”：讓每個(gè)人都能發(fā)言，尤其是基層員工；
? 避免“找借口”：聚焦問(wèn)題本身，不推卸責任；
? 避免“形式主義”：復盤(pán)會(huì )不是“走過(guò)場(chǎng)”，要真正解決問(wèn)題。

◆ 三個(gè)堅持：
? 堅持“數據說(shuō)話(huà)”：用數據和事實(shí)說(shuō)話(huà)，避免主觀(guān)臆斷；
? 堅持“對事不對人”：聚焦工作本身，不攻擊個(gè)人；
? 堅持“行動(dòng)落地”：復盤(pán)會(huì )結束后，要明確改進(jìn)措施和責任人，并跟蹤落實(shí)。

3.持續迭代：讓團隊“每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”

復盤(pán)不是終點(diǎn)，而是新的起點(diǎn)。筆者的經(jīng)驗是：建立“計劃-執行-檢查-改進(jìn)循環(huán)”。比如，每個(gè)月根據復盤(pán)結果，調整工作計劃和流程；每季度回顧改進(jìn)措施的落實(shí)情況，形成持續優(yōu)化的閉環(huán)。

六、結語(yǔ)：知識產(chǎn)權團隊的“星辰大?！?/font>

知識產(chǎn)權團隊的管理，說(shuō)到底就是“人”的管理。我們既要“仰望星空”，理解公司的戰略目標，又要“腳踏實(shí)地”，把任務(wù)拆解到位，執行到位。既要“海納百川”，包容多元文化，又要“聚焦重點(diǎn)”，把精力放在高價(jià)值任務(wù)上。既要“刀刃向內”，砍掉低效環(huán)節，又要“持續進(jìn)化”，通過(guò)復盤(pán)和迭代，不斷提升團隊能力。

未來(lái)的知識產(chǎn)權競爭，一定是團隊能力的競爭。期待本次的分享，能給大家一些啟發(fā)，讓我們一起努力，打造一支“能打硬仗、善打勝仗”的知識產(chǎn)權團隊，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，也為中國的知識產(chǎn)權事業(yè)貢獻一份力量！